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何かを決めたり、判断する行為について、苦にならない人と、苦手な人がいるようです。

苦手な人にとって、決断することはとても重い業務／行為になります。ある種の人たちにとっては、旅行先の宿泊先を決める、同僚とのランチのメニュー選択する細かい判断に悶々とし、負担になるということもあるようです。

仕事で言えば、あなたの決断が誰かにとって望ましくないものや、大きな方向転換を伴うものであれば大きな負担を感じることもあるでしょう。判断に伴う準備や資料作り、担当部門内の協力依頼、社内の関係者や取引先の目線、これから出てくるであろう質問や批判、そしてその決断が最終的に期待外れの結果となった場合などなど、判断を取り巻く周辺には多くの負担が待ち受けています。

ただ、それでも何らかの判断をしなければいけない場合というのはあるわけです。判断をしない／逃げるという行為であったとしても。

一つ救いだなと思うのは、長年仕事をする中で、判断する行為が苦手であっても、判断をしっかりしていけば、苦にならない人たちの判断よりも最終的によい評価を得られることもあるということです。

どのように判断をすればよいかというのは、業界や担当職種・部門、タイミングなど様々な要素があるので、簡単に方法論を挙げるのは難しいのですが、よい判断をするためには判断がしやすい環境にしておくことは多くの人にとって有効だと考えています。

例えば、心技体という面では、以下のようなルーチンづくりが挙げられます。

【身体】よく寝る、よく食べる、リラックス、作業スタイルを作る（席に座る）

【技術】判断根拠を収集する（理屈を積み上げる）、判断基準を作る

【心理】安心する（瞑想、深呼吸）、モチベーションをもらう（本、マンガ、音楽）、負担を小さく分ける（中間締切）、今後のイメージ（クレームや怒り、喜び）と周囲からのアドバイス　など

そんなことを考えながら読んだのが、井川意高「熔ける」です。

著者は大王製紙の御曹司として社長・会長となるも、カジノの借金で100億円以上の資金借り入れし、逮捕された人物です。カジノの掛け金や資金の借り方などのスケールの大きさは想像がつかないのですが、著者が大王製紙の社員、経営者として取り組んできた姿が印象的でした。

一般社員では想像がつかない御曹司という立場での業務は、周囲から様々な思惑での目線や人間関係があっただろうと想像するのですが、何かを判断するという点では方針や思考プロセスの部分で参考になる点が多くありました。例えば、5W2Hを心がける点などは、判断のルーチン化になると感じました。

　※When（いつ）、Where（どこで）、Who（誰が）、What（何を）、Why（なぜ）

　　How（どのように）、How many/How mach（いくつ／いくら）

あと、部長／本部長時代の、概念論と抽象論、根性論と精神論の弊害にこだわりながらも、自分で考え、最善を尽くし、結果が出なかった場合は仕方がないという思いは、現場の肌感覚と経営としての結果論を同じベクトルに乗せるバランスの良さがあり、部下からの信頼感が得られるだろうなと感じました。検察の捜査尋問の中で担当検事から、”社員から仕事に関する悪評はなかった”という話は自著という点を差し引いても、そうだったのではないかなと思わせる説得力があります。

仕事をしていれば、自分自身として結果や成果が出ているとき、出せていないときの波を感じることがあると思います。一方で、周囲からの評価も気になるところです。成果と評価は連動することもあれば、成果は出ているのに評価はイマイチということもあるのではないでしょうか。

残念ながら成果を出すことと周囲の評価は直結せず、時間が経ってから評価が得られるケースや、そもそも評価がされないというケースもあります。こんな時って、やる気も滅入ってくるものです。こんな状況に対して、能力やスキルが十分であればやる気は関係ないという人もいます。例えば、”感情よりもファクトとロジックが重要”という意見を聞きますが、人間の活動はそもそも熱量が起点となるものです。

これは昔の名言からも伺うことができます。吉田松陰の“夢なき者に理想なし、理想なき者に計画なし、計画なき者に実行なし、実行なき者に成功なし。故に、夢なき者に成功なし。”や、稲盛和夫の“人生や仕事の結果は、考え方と熱意と能力の3つの要素の掛け算で決まります。”といったところにも熱量が重要なことは強調されているように感じます。

https://www.kyocera.co.jp/inamori/philosophy/words43.html

　出展：稲盛和夫OFFICIAL SITE

本気で想いを伝えれば伝わることがある、稚拙でも全体が見えていなくても、本人が見えていることがあるものだと思います。

さて、その熱量が高まらない時はどうしたらよいでしょうか。心が前を向かない時って、何かしても心境を切り替えられない、不安になる、ただただ時間が進む、周りの反応が気になる、果ては、疲れた、眠いといった身体への影響まで出ることもありますよね。

私もそのような状況になることが多いのですが、ここ数年間の試行錯誤で得られた打開策として、周囲との関係見直しと、自分自身の五感に注意を向けることにしています。

周囲との関係見直しとしては、あきらめて休む、心の負担が少ない作業に切り替える（単純作業、スケジュール、メール返信）、不安や悩みなどの感情を書き出すといったことをしています。

あと、五感に注意を向ける動きとして、人と話す（口）、目をつぶる（目）、好きな香りをかぐ（鼻）、手を動かす（手）、歩く（足）、心地よい音を聞く（耳。音楽やラジオ）といったことをしています。

周囲の状況や圧力や負担などから少し離れ、その時の自分の感情を大切にし、寄り添うことで、自分の熱量を取り戻すインターバルになっていると思います。

そんなことを考えながら読んだのが、井上久男「日産vs.ゴーン」です。

著者は、朝日新聞出身の経済ジャーナリストで自動車、電機産業を中心に取材、執筆をしています。著者の記事は特定企業を題材にした記事でありながら、企業運営として、業界として、日本の競争力としてといったテーマが根底に流れており、読みごたえを感じていました。

本著でも、日産の元CEOであるカルロス・ゴーンに対するインタビュー（2007年5月、2018年4月）などを通じて、ゴーンの中に生じた熱量の変化を感じることができます。一見するとエネルギッシュな経営者の口ぶりですが、関係者の取材を通じた細かな変化をぶつけ、反応を確認し、さらに掘り下げていく手法により、わずかな熱量の変化をあぶりだしています。

個人的には、ゴーンがCEO時代の後半の取締役の配置に関する推理が参考になりました。ゴーン本人に対するの好き嫌いだけでなく、敵の敵は味方という考え方を取締役間の好き嫌いを読んだ配置は、人間関係を隅々まで活用しておりなるほどと思いました。

自分の仕事が相手に喜ばれるために、どのような工夫ができるでしょうか。

ここでは、自分（あるいは自分たち）が提供したアウトプットとなる、商品、サービス、制作物、プロジェクトなどの成果物、資料や書類などについて考えてみます。

アウトプットに含まれる要件項目として、機能や仕様、予算、スケジュール、書式などが挙げられますが、予め要件が決まっているものと決まっていないものでは対応が異なります。要件が決まっている場合は、QCD（品質、コスト、納期）をいかに順守するかが重要となります。

一方、要件が決まっていない場合はどうすればよいでしょうか。一見要件が決まっているように見えても、実際はあいまいなケースもよくありますよね。例えば、提案書を作成する場合、①まずは相手の希望に答えること、さらに②相手の希望を超えて満足してもらうことが必要です。

相手の希望に答えるためには、できるだけ見えない要件を決めるべく、ヒアリングや会話などで希望や制約を知り、相手が期待する回答範囲や世界観を整理することで、読み手（相手）が受け入れやすくなることでしょう。相手や場合によっては、フォントや書類の書式などに配慮することも必要でしょう。

ただ、これだけでは競争相手との差をつけることができません。特に提案書作成の場合、相手が持っている希望や要件は競争相手も見えている場合が多いと思います。そこで②の相手の希望を超える満足感が必要となります。ここでは、2つのアプローチが考えられます。それは、提案書内容の短所をなくすこと、もう1つは提案書の長所を積み上げることが挙げられます。両方ができれば一番良いのですが、すべてをそのように対応できるものではありません。

私は、短所をなくすよりも、長所を積み上げることが重要だと考えます。作成者本人と相手の心理の相違の面から整理してみます。まずは作成者の心理として、短所は見つけやすく、長所の積み上げは作りにくいことが挙げられます。特に、作成者の周囲から責められないように短所をなくすことに目が向きがちです。ただ、これは相手の希望とは関係のない作業であることも多く、その努力が相手に届かないことも多いのです。一方、長所を積み上げることは、提案が必要となったポイントや作成者自身の想いが伝えられること、相手の想いと合致したときに共感が得られるためです。

ただ、長所を積み上げる行為は、コンテンツを作るための集中する時間をとること、相手が必要・重要だと考えていることを知り、さらに相手は無意識で気づいていないことを探し出すことが必要です。ただ、集中する時間をとるのは、期待をされれば多くの人とのやり取りが発生し、集中が分断されてしまう難しさがあります。また、本当に必要・重要なことを知ることも難しいことです。自分の周囲だけではバイアスがかかり、外部の世界とのコンタクトには時間とコストがかかり、自分の都合の良い声だけになってしまうからです。

そのため、短所をなくすこと時間がとられがちなのもこのあたりに理由がありそうです。

そんなことを考えながら読んだのが、小野和俊「その仕事、全部やめてみよう」です。

なかなか自分の手元の仕事を手放すのが難しいわけですが、効率的に生産性を上げていくためにはこのくらいの割り切りが必要になりそうです。

オフィスワーカーの仕事がうまくいかなくなる場合ってどんなときでしょうか。

例えば、事務作業や資料・書類の作成で言えば、どのように進めればよいかが明確でない、業務が多すぎる、時間が足りないなど、本人の能力や環境が主な原因となります。

ただ、仕事の多くは、同僚や取引先など他人との関係や協力によって成り立っています。その意味では、周囲に協力してもらえない場合、うまくいかない大きな原因になり、前向きに協力してもらえれば、仕事は進めやすくなるでしょう。

前向きに協力してもらうための関係としては、相互の理解、仕事の目的の共有、信頼関係など、ある種の相手側の好意が前提になる関係が挙げられます。

業務相手の人間関係をドライに取引関係ととらえれば、相手が得るメリットとデメリットの合算がプラスの場合、仕事を進める取引関係になりそうです。これは、ある種のバーター関係とも言えますが、ネックとして、本人と相手のメリットの交換に時間がかかることです。例えば、相手から何かをしてもらってお礼を伝えた場合、相手からするとメリットに感じない可能性があります。また、お礼や仕事でお返しをするとしても、タイムラグが発生してしまいます。

こうして考えると、ある活動が本人と相手にとって同じメリットがある場合は、よい取引関係といえそうです。Youtubeでよく見かける”コラボ”と呼ばれる仕組みは、メリットを同時に渡す、シェアする仕組みです。Youtuber同士の対談や番組を前編／後編に分けて、両者のチャンネルで流していますが、これは、1つのコンテンツの再生回数を両者がシェアし、メリットを得る仕組みです。特別なお金や手間や時間をかけずに協力する関係づくりですね。

そのような中で読んだのが、竹中功「お金をかけずにモノを売る広報視点」です。

他人はあなたの仕事のどこを見ているのでしょうか。

世の中の大半の仕事は、誰かとの関わりや活動で行われます。さらに言えば、その関わりや活動は、何らかの評価をされていることでしょう。あなたの所属する企業が販売・提供する製品やサービスであれば、消費者、取引先、上司や同僚といった直接的な関係者などが挙げられます。さらに広げれば、企業イメージなど間接的にその企業を知る人なども含めれば基本的には、思っているよりも多くの人たちの評価にさらされています。

ここでは、オフィスワーカーにおける、社外の取引先、社内の上司や同僚といった直接的に関わる人からの評価について書いていきます。これらの人たちは、あなたの仕事に対して、どんなことを求めているのでしょうか。評価の対象をアウトプットという言葉に集約をすると、以下のような分類ができます。

　作る：資料やプログラム、製品などを作る

　話す：プレゼンや社内会議などで誰かに話す

　行動する：営業・販売活動など。最近だと対外発信するというのも。

最近、”アウトプット志向”などアウトプットの重要性、多面的な要素について扱ったブログや記事を見かけることが多くなりました。また、アウトプットを増やすことが成果への近道といった論調も見かけることが増えた気がします。

残念ながら、アウトプットの量を増やすこと＝成果が上がることではありません。例えば、資料を作る仕事をQCD（品質／コスト／納期）で考えると、相手が考える最低レベルの品質、コスト、納期で提出するだけでは、取引先からの信頼や評価を得る、上司や同僚の仕事の効率や品質が上がるケースは少ないでしょう。そのため、品質／コスト／納期のどれかを工夫していくことが必要となります。私自身としては、品質対策として、資料内容を効率的に理解・浸透させることに注力してきました。例えば以下のような取り組みです。

・全体像を書く（関係性、関係者との構造、優先順位など）

　・目的や目標をシンプルに表現する（KPI、定量表現など）

・考えていることの構造化・イメージ図化、明文化する

しばらくたって、資料がどのように浸透・理解されているのかを振り返ってみると、うまくいかない時にあることに気づきました。それは、私に対する信頼感がないというケースです。特に、以下の部分を見られているように気づきました。

　・自分が責任を持つ、本気で取り組む姿勢

　・うまくいかなくても、苦しくてもあきらめずにやる姿勢

　・不要に非効率な考え・活動をしない姿勢

これらって、能力やスキルでなく、どのように仕事に取り組んでいるかという「姿勢」のことを指しています。結局、アウトプットでなくて、私自身を見られているんだということに気づいたのです。 このような中で、読んだのが西川善文「仕事と人生」です。

西川氏は、三井住友銀行の元頭取で、”ラストバンカー”とも呼ばれる人（同名の書籍あり）で、バブル崩壊や不良債権処理など、日本の金融界の苦しい状況に向き合い、対処をしてきた人物であることが伺い知れます。シンプルな言葉で書かれていますが、実体験を交えた「姿勢」は参考になります。

会社員（オフィスワーカー）の仕事は誰のために行っているのでしょうか。

自分自身や家族の生活のため、仕事で直接やりとりする相手（購入者・取引先や社内の同僚など）のため、または評価をする会社や上司のためという人もいるでしょう。しかし、その先で、誰に、どこに、どのように貢献しているかは様々です。

例えば、製品やサービスを作る／販売する仕事であれば、取引先だけでなく取引先のビジネスに貢献するべく、より良いもの（Quality）、予算（Cost）、納期（Delivery）に通りに作る／販売する、といった表現も可能です。しかしながら、経理や総務など会社の管理や活動支援業務の場合、貢献先が限定されているようにも見えます。

一方で、業界や市場の関係者、地域社会、さらには全世界のため、といったより広い範囲での貢献を目標とする人もいるでしょう。目線を広げることを抽象的には考えられても、具体的な貢献を明示できるケースは少ないかもしれません。”意識高い系”に代表されるような、貢献範囲が大きいことや広いことが偉いという風潮もあるようですが、貢献には広さだけでなく、深さや濃さもあるわけで。例えば会社は、”法人”という名の組織体として、広い範囲での貢献をしているわけですね。手ごたえのある職業人生とするためには、意思や適性、どの場所を選ぶかが重要です。

そうしたことを考えながら、他の職業を見渡してみると、政治家という仕事は、幅広く、多くの人々や団体などに貢献し、評価される職業の一つと言えます。

政治家は、国や市町村をよりよくするために、規模の大小や制約はあるものの、本来的には、何をするか・変えるかを決める、予算や人員などのリソースの再配分を決める権限を持っています。しかし、決定や権限を行使するためには、世襲議員などを含めても、経験や実績などの下積みと、選挙を通じた国民や住民の賛成を得続ける必要があります。さらに、国民や住民には政治家にとって都合の良い人（支援者や業界団体など）、都合の悪い人（政策や人柄に反対、イデオロギーが異なる）など、複雑な利害関係の中で、政策判断やリソース配分の政策面だけでなく、人柄や考え方など選挙民から全人格的に評価をされているとも言えます。

面倒な立場の中で、政治家が評価をされる仕事の一つが、高齢者、貧困者、障がい者などの社会的弱者を助ける／救う取り組みです。しかしながら、実行・継続していくのは年々難しくなっているように見えます。日本が、少子高齢化や人口減少、デフレ経済をはじめとするGDPの相対的な後退などによる経済面の衰退や、東日本大震災やコロナウイルスなどの大きな災害・被害により、社会的弱者を助ける／救う余裕がなくなりつつあるように見えます。

このようなことを考える中、10年以上ぶりに読んだのが、魚住　昭「野中広務　差別と権力」です。

この本で野中広務の仕事は、弱者に対する優しいまなざしと、権謀術数を駆使する老獪な政治家として表現されています。しかしながら、これらの仕事を”誰に対して”伏せて読めば、弱者も強者も関係なく、困っている人／求める人を助けることが貢献であり、好き嫌いはあってもその後の評価につながっていることがわかります。政治には売上や生産性の概念がないからか、密告やゆすりなどなどの情報戦、多数派工作など、能力の無駄遣いにも見えますが、政治家における”当選”、法案を通すための仲間の確保をKPIに置き換えれば、彼らの中では理にかなった動きなのだと思われます。

また、その仕事は、安易な自己犠牲ではなく、自分や目的に到達するために強かな準備が必要なことも見えてきます。また、自分の利益だけを考えるのは、はたから見ると滑稽であり、大事なことを教えてもらえない／助けてもらえないデメリットは大きいこともわかります。

そういえば、最近注目されているベーシックインカム（Wikipedia）は、経済的な弱者だけでなく、困っている人／求める人を助ける仕組みなのだと気づきました。もちろん、経済的な弱者支援の側面が大きいのですが、所得の再分配による景気回復、起業など経済力獲得のための準備コスト、行政コストの削減などのメリットもある仕組みです。一時期、政治や行政は民間企業から学ぶという流れがありましたが、民間企業もこのようなアイデアに学ぶことができそうです。 最近見つけた記事は、米カリフォルニア州オークランドが発表したベーシックインカムの実験では、民間からの寄付を低所得・貧困層に支給するというもの。取り組みの成果を知りたいところです。

はじめまして。このサイトを見つけたあなたが誰なのかはわからないのですが、挨拶をしてみました。このブログでは、私が考える、会社員（オフィスワーカー）の仕事の成果と評価、言い換えれば自分が得る仕事の手ごたえと周囲に対する価値をテーマに書いていきます。

では早速。

2020年春からのコロナ渦で、オフィスワーカーの働き方の変化として、①対面・接触型の仕事ができない、または難しくなったこと（会議室での打合せ、顧客訪問、接待など）、②非対面・非接触型の仕事の需要が上がったこと（在宅勤務などのリモートワーク、IT活用など非接触型業務へのシフト）が挙げられます。

特に、リモートワークが急増することで、メールやチャット、ZoomなどのWeb会議をはじめとした、コミュニケーションが日常活動として定着してきました。

私自身を振り返ると、リモートワークにシフトする中で、以下の変化がありました。

　・メールやチャットが増え、時間に拘束されない働き方がしやすくなった。

　　また、苦しい時や不安な時、年齢関係なくチャットで聞くようになった。

・Web会議で発言する時としない時の差が大きくなった。発言する時はある種の高揚感と不安感があり、まったく発言しない時は、以前よりも話を聞いていない時が増えた。

また、自席の周りに人がいない働き方が続く中で、ツールとは別のところで、コミュニケーションに課題を感じるようになりました。それは、相手の感情やモチベーションがうまくつかめない場合、どのように仕事を進めればいいのかということです。

小さな工夫としては、伝えたいことや知りたいことを明確にすること、相手の感情を想像すること、Web会議で一部の発言に全体の意見が流されたときに他の人の意見を聞いたり、あえて逆張り発言をするといったことです（ファシリテーションが疲れます）。

ただ、心に耳をすませば、仕事の生産性を上げる、ストレスを下げるためにできることがあるのではないかと感じます。例えば、少ない情報で多くの気づきを得るにはどうすればよいのか、どのように質問や相談をすれば不安やストレスが減るのか、相手と意見が異なるときどのように振る舞えばよいのか、相手に仕事を進めてもらうために何をすればよいか、といったことです。

これはリモートワークだけに限らず、場所や時間の制約が小さくし、多くの人と仕事をしていく中で、より重要になると考えています。しかしながら、私を含め、会社員としてのOJT／OFFJTの中ではこのようなことを明確に教えてもらえない人も多いのではないでしょうか。もちろん、自分で考えることはもちろん重要ですが、何が自分に適しているかはわからない。。。

そんな悩みを抱える中で出会った本が、安達裕哉著「仕事で必要な「本当のコミュニケーション能力」はどう身につければいいのか?」です。

もともと、安達さんのブログの読者で、仕事のヒントが多く書かれていると感じていましたが、コミュニケーションに関するブログを大幅加筆・修正してあります。

先ほど記載した課題に対して、どのような考え方、やり方を具体例を含めた書き方で、実行するための助けを感じることができました。

それでは。